快手账号出售_大公司创新问题和策略(大公司有哪些激励创新的方法)

边肖推荐:说大公司难创新难转型,总会想到诺基亚,柯达,腾讯做电商,网易做聊天交流等。但是失败的具体原因还没有仔细分析。本文分析了各大公司的死产品及原因,可以作为创业者的动力和参考。

近日,中国移动宣布成立新媒体集团,将于2015年1月正式投入运营。10月15日晚,联想集团宣布成立全新子公司,打造中国领先的基于互联网平台的智能终端和服务业务。公司将于2015年4月1日正式开始运营,届时将拥有独立的公司名称和全新的子品牌.

在移动互联网大变革的时代,中国移动、联想集团等大公司也加快了创新步伐。

大公司创新的时候,人们总是充满期待,但同时也有一些疑虑。大公司搞创新,涉及的东西太多了。他们的创新真的能成功吗?

前谷歌高级工程师、《IT畅销书《浪潮之巅》作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”,即由于公司基因的影响,当一个大公司想要转型占领新领域,做出颠覆性的创新产品时,往往会惨败。例如,摩托罗拉、诺基亚、英特尔和微软,虽然在各自的行业中占据着无可争议的垄断地位,但当时代变迁、行业转型时,就会被打败。

在谈及这个问题时,杰克韦尔奇曾说:“管理一条产值5万美元的新生产线的第一年,比管理一家销售额5亿美元的企业的第20年更难”。

因此,一般大公司体系内建立的新项目失败的概率非常高。在互联网行业,大公司往往做不出创新产品,但初创公司。大公司失败的产品可以说是“白骨头”:

百度“有啊”

百度一直在思考如何承载未售出的商业流量。从百度这边,百度的存在到Aloha,再到百度的地图,百度在o2o领域一直在探索,但成绩并不尽如人意。2010年底,本地生活服务产品百度进行了公测,百度发布了生活频道,对本地生活服务进行测试。2011年3月,Yes Mall关闭,生活服务平台正式转型。然而,百度的生活发展并没有达到外界的预期。为了有更多的自主权,2011年底,他们中的一部分人从百度剥离,后来改名为雅乐。但高空作业并不成功。O2O已经逐渐聚焦于移动互联网,其优势是在线市场的低端,但互联网不再占主导地位,因为用户应该随时随地享受服务.以下是百度:“是”失败的原因。

2007年10月,百度成立电商事业部,高调宣布进军电商。选择C2C作为突破口,我们希望打造“中国互联网领域最大的线上个人交易平台”。百度当时认为,基于搜索引擎的电商是未来发展的必然趋势,会以最大的优势成为这个领域的王者。

2008年10月,承载着无数期待的百度正式上线,并表示“三年打败淘宝。”然而,2011年3月底,百度宣布将在一个月后关闭,其商城业务将有计划地转移给乐酷天店、耀点100等合作伙伴。随后在2011年底,百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年,“你啊”被包装成“高空”重新上线,但定位是本地生活信息服务平台。从推出雅高以来,业务不断调整,很多业内人士也表示无法理解。2011年3月31日,百度电商网站“有啊”宣布,有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将于一个月后关闭,商城业务将转移至乐酷天店、耀点100等合作伙伴。

生不逢时

是的,2008年正式上线。赶上网购发展最快的3年,可以说,是的,我出生在电商发展的拐点。为什么好机会没有好结果?以下是其失败的主要原因:

1.战略失误:优酷上线后,目标是成为淘宝第二,这让优酷采取了以下策略。不同于传统行业,即使是传统互联网领域,电商每一个细分领域的龙头兄弟往往都有绝对的优势,比如淘宝、JD.COM。用户对它形成了依赖和习惯。后来,如果没有颠覆性和差异化的创新,挑战者很难打破现有的市场结构。

2.流量优势不再:电商是一个迫切需要用户粘性的市场。百度把流量导入平台需要经过很多环节。比如买卖双方的注册认证,百富宝等支付工具的申请都是一个褪色的过程。在每一个环节之后,流量都要衰减一部分。所以每个环节都是风险。最后没有太多可以沉淀下来成为核心指标,流量优势越来越小。

3.缺乏有吸引力的商业模式,单纯拼流量已经不适应当前电子商务的发展。百度已经意识到了这一点,在2010年上半年推出的新电商战略中,定位回归搜索优势,推出多种广告形式,充分满足电商客户的搜索投放,推出并逐步开启了基于“盒子计算”的商品搜索。

4.多元化资源失衡。

多元化经营的成功取决于两点:你是否基于你的核心竞争力;资源配置是否合理。

百度电商要想成功,关键在于找到一个真正懂电商的管理者。去年辞职的创始人李明远,在社区领域的出色表现赢得了李彦宏的赞誉。但是,他在电商领域的经验是空白的,即使在执行层面做得很好,也依然难逃失败的命运。

在资源多元化配置层面,百度有自己的模式,通常是成立新的业务部门,母公司会派一个有能力的人来当总经理。相比互联网领域创业公司由CEO、CTO、营销总监三大骨干组成的管理团队,百度业务部总经理往往肩负三大职责,面临巨大挑战。百度很重视,但百度的资源配置遵循721原则,即核心搜索业务可以获得70%的资源,搜索相关业务可以获得20%的资源,创新业务为10%。无论是属于搜索相关还是创新业务,两者都有多个项目,能得到的资金和管理支持也只能是其中的零头或十分之一。

另外,母公司运营层面的人才还没有与其业务部门形成共享机制,也就是说业务部门的管理人才并不是百度的一流人才。在这样的架构和资源模型下,做好并不容易。

腾讯电商

在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中,仍有几个领域未能站在前列,电商就是其中之一。“挟流量立王侯”是腾讯过去最好的取胜之道。在大多数新领域,腾讯都可以凭借流量优势和用户基础,快速圈定势力范围,改写竞争格局,割据一方甚至一马当先。但在电商领域,流量不再是利剑,具有普遍效应的后发优势突然失效。电子商务,对腾讯来说,比以前更像是一个新业务。它曾经把腾讯电商的未来发展比作攀登珠穆朗玛峰,其中的艰辛不言而喻。经过近10年的磕磕绊绊,腾讯电商似乎终于理清了自己的发展思路、各种内外部资源和统一战线,并试图通过“微信移动电商”的路径实现反击。无论成败。目前来看,不可避免的是腾讯电商早年已经掉了太多的“作业”…

流量枷锁

腾讯CEO马曾坦言,“(电商)走了很多弯路”。解释腾讯的电商业务本身就是一件麻烦事。即使整合后,它也有三个电子商务网站。底部有一个C2C拍拍网,类似淘宝;易迅网的B2C自营平台,类似JD.COM;而QQ网购在B2C开放平台上,类似天猫。此外,还有科蓝钻石网、高鹏网、B2C网鞋城好乐迈、母婴社区网站妈妈网、腾讯投资电商的F集团。

腾讯把流量引入Pat后,在当时也取得了很高的销量,但是客户购买了便宜的促销产品后就离开了。变成萧何,也失去了我。流量是腾讯最重要的“手铐”之一。对于落后领域,往往以模仿和改进的节奏,用用户和流量抢占对手市场。腾讯的成功可以概括为“QQ”模式,即以QQ为核心,免费提供社交功能,将用户“绑定”到腾讯,然后将游戏、视频、搜索、阅读等各种物品搭载在船上。在电商领域,腾讯仍在尝试复制这种模式,但遗憾的是,流量优势已经失效。

百度有。可以说是前车之鉴。虽然百度曾经导入巨大流量,支持电商业务“百度有它”,但最终还是输了。一位创始人李明远曾这样总结:“电子商务的背后,其实有更多的供应链、商品、物流、仓储和品牌建设。电子商务竞争的是商品和商业服务,而不是依赖购物网站的详细设计和网站体验。”

“流量确实能带来点击率,达到聚集人气的目的,但未必能做成生意;即使你做了生意,你也可能无法留住客户。”IBM高级策略师王琦认为,在某种程度上,流量可能是腾讯发展电子商务的一个桎梏。腾讯习惯于通过流量推送促销信息,导致销量与促销活动相关性较高,但客户留存率相对较低。

“偶然的机会,我们可以看到有吸引力的价格并购买商品。这种需求只是零星的,不会持续很久。”根据王琦的进一步分析,“QQ”的模式本质上是以社会关系为基础的。对于纯互联网性质的产品,由于其“轻”“快”的特点,社交关系的传播更具优势。然而,电子商务需要将社会关系转化为商业关系,涉及供应链、仓储、物流等诸多环节,远非流量所能解决。

此外,腾讯电商在B端生态圈的塑造上也走了弯路。腾讯电商CEO吴曾坦言,过去腾讯只把流量拉到电商平台,这是一种计划经济的运营模式。“如果用实体市场经济,腾讯内部的流量就会市场化,让商家花钱买流量,更珍惜流量。同时,腾讯电商也要建立良好的生态环境,给予商家更多的非付费流量,形成有机增长。”吴对说道。

“如果只是用低成本甚至免费的流量来吸引商家,那一定是简单粗暴。”前述业内人士坦言,商家更愿意将客户固化为搜索,而不是固化流量进行推广,需要一个越来越繁荣的平台才能长久做生意。

供应链之殇

流量桎梏可能只有在特定情况下才会凸显,但供应链问题才是腾讯电商最缺的一课。

在电子商务发展之初,业界就有争论。有人认为电商公司还是“轻公司”,不需要像百货公司、家电连锁店那样“圈住”供应商,更不需要自建物流仓储。

腾讯的电商之路和李明远描述的正好相反。一位腾讯电商前产品经理表示,腾讯电商的产品经理和工程师更致力于测试网购流程和响应速度,希望减少步骤,提升体验,却忽略了供应链、物流等需要更强技术支持的业务系统。

另一个原因是腾讯更喜欢内部孵化。腾讯集团一位高管告诉记者,此前,腾讯的主流业务几乎都是内部孵化,比如R&D、推广和支付。电子商务最初的发展也是这个想法,但是失败了。

“阿里电商最初是作为2B阿里巴巴业务起家的,处理B端关系、搭建平台生态圈相当得心应手;JD.COM商城相当于传统的零售产地,与供应商的关系一直非常密切。”一位熟悉腾讯电商的投资者告诉记者,电商的链条实际上比普通互联网产品更长,腾讯看似强大的线上优势在涵盖客户感知、物流、仓储的供应链中可以忽略不计。

每一个原因都有它的后果。腾讯早期缺失的供应链关系更直接体现在品类扩张上。整个品类带来的不仅仅是留存率,还有生存。国外的典型案例是亚马逊和新蛋之间的较量。凭借规模优势,亚马逊轻松压制了3C垂直网站的新蛋,尽管3C家电只占其规模的不到三分之一,品类扩张也为其积累了大量现金流。

根据中国电子商务研究中心的监测数据,截至2013年上半年,天猫占中国网购市场的50.4%;JD.COM以20.7%排名第二,Suning.cn 5.7%,腾讯电商仅5.4%。

时间窗口

“作为电商平台,当我们回头看的时候,你可以从一个强有力的品类切入,但不可能是你的全部。”腾讯副总裁、Yixun.com CEO卜光启表示,平台必须具备强大的承载能力。如果我们把这个功能定位在服务体系和支撑体系中,未来会有更大的空间。但问题是,互联网竞争中有一个不成文的规则——用户惯性,那就是对于相同特性的产品,人们不习惯随意改变自己习惯的产品。拓展品类的腾讯电商更像是在与时间赛跑,将用户固化到腾讯电商的搜索中,而不是在其他网站购买其他品类商品时被转化。毕竟,留住用户比找回用户更容易。

随着微信的兴起,似乎给腾讯电商带来了巨大的想象空间。有一次,微信教父张小龙问卜光启能不能“干掉购物车”。于是在去年“双11”那天,Yixun.com加入微信推出了微信商店。显然,在IM领域,微信已经遥遥领先,把对手带出几条街;然而,腾讯电商在体量上远远落后于微信。其中一个原因是,虽然去年“双11”推出以来,微信店铺的日均价格在1万左右,但商品客户的单价大多在200元以上的区间。“百年老店很常见,但很少看到百年互联网产品。”一位阿里高管曾表示,培养和迁移用户的购买习惯并不容易,阿里也在积极部署移动电商,推淘宝、微淘、淘点店、联系人等手机。

在与阿里电商的竞争中,腾讯电商高管一直不愿意多说话,但他们私下都表示:“差距太大了,我现在都没想过。”但腾讯电商一直把JD.COM当作对手,砸下大量资金和流量,支持易迅对抗JD.COM,甚至进军JD.COM大本营北京市场。

中移动的飞信

最近,中国移动备受关注。除了4G,中国移动今年还在进行快速转型,试图通过成立独立公司来适应移动互联网的快速增长,新媒体公司和互联网公司也随之诞生。目前,新媒体公司筹备工作运行正常。根据计划,中国移动将成立一家新媒体集团公司和五家子公司,分别是音乐、视频、阅读、游戏和动画。公司未来名称为“咪咕文化科技集团公司”。计划10月底完成工商注册,三年内投资104亿元打造新媒体巨头,力争2015年1月正式投入运营。具体来说,这几年的创新点如下:正式推出支持中国移动3G、4G网络的iPhone 5S、iPhone 5C发布首款自有品牌4G手机;与腾讯合作,利用微信推送流量红包等。不难看出巨头们正在尝试更多的创新.当然,中国移动在创新的道路上也有过很多失败的案例,飞信就是其中之一.

2007年5月,中国移动成立飞信;2007年6月5日起全面开放;2008年第一版。

飞信上线;截至2009年第二季度,飞信用户已达1.84亿,较2008年同期增长64.9%,但用户活跃率仅为29%,而腾讯QQ平均保持在40%。截至2010年底,中国移动飞信活跃用户数已达1.83亿,国内即时通讯市场份额仅次于腾讯QQ。2011年6月26日,中国移动将飞信运营权转让给广东移动南方基地,运营权发生变更,飞信业务被中国移动彻底放弃。

飞信失败的原因有很多,但主要原因有三个:

1.qq与“上帝”有着同样的存在:

飞信对腾讯并没有造成太大的影响,大部分网友还是以使用腾讯QQ为主。主要原因是什么?1.其软件的外观和图标比较沉闷,没有腾讯QQ软件设计的流畅、舒适、生动、逼真。如果你想要软件的外观,就相当于一个广告的版面设计。如果软件没有良好的外观和图标,用户使用起来会不舒服。这个软件是用来娱乐的,但是呆板的飞信布局已经让人恶心了。你还有心情用你的飞信吗?2.飞信的表达不够生动。表情过大,与窗户比例严重不协调。3.飞信消息窗口中消息之间的间隔比例不协调,也给用户一种不舒服的感觉,大大降低了飞信的吸引力。以上三点归根结底就是飞信的设计不够。不知道大家有没有注意到,手机的设计是呆板的,还是呆板是手机的专利。想要在外观上追上腾讯移动,就要多向腾讯学习,甚至创新甚至超越。

2.超级痛点。

那就是:飞信不应该附带手机号,也不应该随着手机号的变化而变化。而是应该让用户有固定的飞行信号,用户可以随意将飞行信号绑定到不同的手机号码上。当用户不在线时,消息通过短信发送到用户的手机。这使得用户不再改变号码,信号也相应改变。

三:运营管理太差。

2007年,飞信的业务开始每年纳入省级移动公司KPI考核指标,成为省级移动公司的任务,都在力推飞信。飞信超越了当时很多IM应用用户,用户数量暴增。但当时称飞信的运营采取了外包策略,增加了飞信运营管理的难度,为后续飞信软件的开发和完善埋下了隐患。1.自推出以来,飞信已将联通和电信用户排除在外。与手机号绑定原本是飞信的优势,但中国移动将其变成了劣势。飞信上三大运营商互通的关键问题是向飞信回发短信的费用,三大运营商之间的费用也是难点之一。其实各行各业都很难找到像国内三大运营商这样浪费太多钱、扼杀太多精力、增加太多内耗的状态。

2.应用太单一,没有扩展。飞信启动后,版本更新太慢,没有好的衍生品。有些模仿QQ的包装做得不好。3.异常的KPI提升谁受得了?4.手机客户端不方便,广告推广没有效果,缺乏真正的营销,定位模糊,外观死板,不会造势.

关于飞信,还有一个很重要的声明,管理层根本不想推广飞信,也不想侵犯他们的短信收入。也有一定的原因。

诺基亚

2013年9月3日上午,微软与诺基亚正式宣布,微软以71.7亿美元收购诺基亚手机业务部门,并获得相关专利授权。这意味着,诺基亚失去了过去最耀眼的明珠,只剩下地图和网络通信两项非核心业务。在经历了过去五年以安卓和苹果为代表的智能手机的反复冲击后,曾经的手机行业领头羊诺基亚终于为这场无望的斗争画上了休止符。面对诺基亚3030亿欧元的市值跌至2000年71.7亿美元的售价,人们总有一些好奇和责任去回顾诺基亚手机由盛转衰的历程。总结诺基亚的“越成功越失败”或许对其他公司有一定的参考价值。以下是诺基亚失败的一些教训:

1.行动迟缓,错过了智能机的机会。

没有哪家公司能永远赢,将军。模拟器转向2G手机,诺基亚超越摩托罗拉。随着3G智能机时代的到来,诺基亚应该警惕超越。但事实并非如此。诺基亚是世界第一的手机公司,俯瞰着众多手机厂商。2007年iPhone问世时,诺基亚嘲笑乔布斯必须将品牌知名度转化为市场份额。然后安卓手机来了,三星和HTC都是从安卓开始的,触摸屏时代来了。诺基亚仍然坚持使用塞班和手机的物理按键。因此,诺基亚的市场份额从2008年的40%以上下降到2011年的25%,后来被三星超越。

2.老板痴迷于自己的心态,拒绝与操作系统的菜鸟结盟。

到目前为止,诺基亚属于Windows Phone平台。此前,一直有声音幻想诺基亚的安卓手机,其在诺基亚的份额有所下降。只要诺基亚在做安卓,它总能凭借出色的硬件能力赢回一座城市。但他没有。之所以选择诺基亚的操作系统,是看重它能不能成为它的领导者,这符合它的老板心态。在诺基亚看来,选择安卓系统是最好的,它只是谷歌最大的代工企业,为谷歌工作。如果选择微软,可以打造手机系统的另一个生态系统。然而,从2011年到2013年,Windows Phone生态系统落后于其他系统,只剩下诺基亚一个人。

3.策略在动摇,不断从零开始折腾。

当诺基亚在智能手机制造商之间争夺市场份额时,它应该充分利用自己的优势,找到一条坚定的道路。但事实并非如此。塞班已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有的手机厂商都转向了安卓平台。诺基亚选择与英特尔合作,从零开始做Meego,然后放弃了。之前所有的投资都是在水漂进行的。基于MeeGo的N9发布不到一周,埃洛普就做出了明确回应,表示尽管N9反响巨大,但诺基亚还是不得不放弃Meego,专注于Windows Phone的开发。2011年初,诺基亚与微软结盟,几乎从零开始,全面转向Windows Phone平台。基础再好,也受不了。

4.固守传统思维,封闭战略导致移动互联网战略的失败。

2007年,诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi商店,比苹果的App Store早了一年。随后谷歌推出了Google Play,苹果和谷歌应用商店的成功证明,我们不应该试图拿走产业链上的一切,而应该开放合作。但事实并非如此。与苹果和谷歌创建的开放平台相反,诺基亚向互联网的过渡更像是针对互联网的垂直整合。为了推出定位服务,诺基亚不惜重金收购导航软件公司、地图公司甚至相关运营网站。然而,这种全产业链的一体化模式,似乎并没有提升诺基亚在互联网世界的竞争力。在花费了150亿美元之后,诺基亚奥维的战略失败了。

5.总是低估市场,巨大的R&D量无法转化为生产力。

早在2004年,诺基亚就在内部开发了触控技术,甚至是流行的3D技术。看看诺基亚的财务报告,估计2010年诺基亚在研发上花费了58亿欧元,是苹果的4倍多。诺基亚拥有最大的研发资源,应该变成战场上的武器。但事实并非如此。他们总是说市场太小,任何人都买不起,这太贵了。直到iPhone发布一年后,诺基亚才推出了第一款采用触控技术的手机。但是诺基亚已经掌握触摸技术好几年了。

6、就业不佳,美国人掌管欧式公司本身就是一种冒险。

诺基亚是一家芬兰公司。2010年9月,美国职业经理人史蒂芬埃洛普接手诺基亚,成为第一位非芬兰籍“掌门人”,这本身就是一次华丽的冒险。上任后,诺基亚的市值从2010年的300亿欧元降至今年春天的100亿欧元。自2011年2月诺基亚宣布与微软合作以来,其股价已下跌逾50%。诺基亚现任首席执行官史蒂芬埃洛普来自微软。上任后,他多次使用亲微软的策略,并怀疑自己的卧底身份。诺基亚对埃洛普很不信任。甚至有股东推出B计划,要求董事会开除埃洛普。

现在,在诺基亚和微软达成交易后,埃洛普将回到微软,直接向鲍尔默汇报。每个人都感受到了诺基亚的命运,但埃洛普的笑容依旧。

社交入口Facebook Home

社交巨头脸书多年来一直试图将更多内容深度融入安卓智能手机,因此Facebook Home在2013年4月和4月隆重发布。发布后不久,Facebook Home就出现了下滑,早期用户数量远低于预期。Gartner分析师布莱恩布劳(Brian Blau)表示:“这不是在正确的时间推出的正确产品。“脸书总是认为他们可以扭转局面,但他们没有条件这么做。”自从脸书主页上线以来,它的下载量一直在下降。它只能进入19个国家的应用程序下载列表中的前500名,而在大多数国家,它只能在应用程序下载列表中排名300到400之间。2014年9月15日,脸书解散了脸书主页工程师团队。这意味着脸书进军智能手机市场的梦想已经结束。失败的原因如下:

1.注意增加用户数量。

从发布目的来看,脸书推出Facebook Home是为了增加使用脸书的用户数量,但最终的结果是,脸书用户只是在形式上切换到了另一个脸书应用程序,只是使用了不同的名称。从增加使用自己应用的用户来看,Facebook Home完全是画蛇添足。

2.功能设计不合理,触及用户底线。

但是,当用户使用Facebook Home时,上述所有会出现的信息都会自然消失。脸书显然涉嫌入侵用户智能手机主页。Facebook Home发布后不久,在知名科技博客Mashable上的一项调查显示,在Facebook Home是否是入侵脸书主页的选择中,77%的投票用户选择了“是”,84%的投票用户对这种入侵非常关注,这说明Facebook Home给用户的感觉是强买强卖。这是用户最不喜欢的。

3.与合作伙伴的自我利益冲突。

从合作伙伴的角度来看,Facebook Home最初只得到HTC的支持,但HTC First迅速退出市场。许多主流手机厂商不愿意与脸书合作,因为他们正在考虑开发自己的主题应用。

来源:I黑马

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